L'apprendimento: una questione di auto-consapevolezza

–di Valeria Cardillo Piccolino * | 30 Ottobre

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Vi è mai capitato, nella fase di apprendimento di una nuova competenza, di sapere come andava svolto un determinato compito ma di ritrovarvi, in fase esecutiva, a non applicare quelle regole tanto pedissequamente studiate? Un esempio potrebbe essere l’apprendimento di una nuova lingua: conosciamo le regole per la creazione del periodo ipotetico in inglese, ma quando parliamo con qualcuno i nostri would, had, have, will si intrecciano fino a non sapere neanche più noi come uscirne.

Molto probabilmente, se avete prestato attenzione a ciò che succedeva nella vostra testa, una voce vi stava parlando per correggervi, dirvi che non stavate facendo affatto una bella figura con il vostro nuovo capo – di quelli che hanno fatto un Master ad Oxford, ovviamente -, e poi «Caspita ma l’avevi studiato un’ora fa! If I had gone to the party, I would have drunk a Spritz… ma vedi che la sai?!».

Timothy Gallwey, l’autore de «Il gioco interiore del tennis», considerato uno dei primi testi di Psicologia dello Sport, riconduce queste voci al cosiddetto «Io numero 1», ovvero la nostra mente giudicante, critica, egoica. Il nostro peggior nemico. L’«io numero 1» è quella parte di noi che ci dà ordini e che in seguito valuta ciò che abbiamo fatto, mentre l’«Io numero 2» è colui che esegue, responsabile quindi delle azioni corporee e delle azioni incoscienti o del sistema nervoso.

Quello che succede, molto spesso, quando siamo immersi in una nuova attività, è che tentiamo di sforzarci di eseguirla al meglio, attivando l’«Io numero 1» che continua ad emettere giudizi: sei stata brava, ma come sei goffo!, fallo più così, muoviti in là dai!, ecc… aumentando enormemente il nostro livello di tensione. Risultato: ci sforziamo di più, facciamo più errori e, soprattutto, miniamo la nostra autostima.

Avete provato ad imparare a guidare con un insegnante (o un genitore…!) che costantemente vi urlava che dovevate stare più attenti, che stavate sbagliando, che stavate andando troppo piano/veloce/a destra/ecc...? In genere, il numero di errori aumenta proporzionalmente all’intensità di queste voci, che siano del nostro «Io numero 1» o di una persona all’infuori di noi.

Apprendere richiede innanzitutto la capacità di entrare in uno stato mentale rilassato, simile a quello meditativo, in cui sviluppare la propria capacità di osservarsi, ascoltarsi e lasciare che l’apprendimento semplicemente occorra. Osservare l’insegnante, riprodurre da soli, osservare i propri movimenti o comportamenti senza criticarli, ma solo constatando quello che sta avvenendo, riprovare.

Quando ero adolescente, il mio insegnante di danza ci spronava a osservarci allo specchio per essere consapevoli di come il nostro corpo si stava effettivamente muovendo e a osservare nuovamente lui mentre eseguiva la sequenza di passi. A tentativi ed errori, il corpo apprendeva ad essere cosciente di sé ed a riprodurre i passi nella maniera giusta. Possiamo osservare questo dato di fatto nel modo in cui i bambini o i cuccioli imparano a muovere i primi passi nel mondo, ma questo approccio all’insegnamento ed all’apprendimento rivoluziona anche il modo in cui i manager affiancano le proprie persone all'interno delle organizzazioni.

Il micro-management, ovvero la tendenza a limitare fortemente l’autonomia e l’intelligenza della persona correggendone ogni minima azione, ma soprattutto gli approcci estremamente valutativi e duri del management vecchio stampo, non solo hanno un fortissimo impatto sulla motivazione dell’individuo e sul suo livello di engagement, ma ne inficiano enormemente le prestazioni.

La costante (e veloce) richiesta di apprendimento fatta oggi ad ogni persona ed il necessario ruolo di affiancamento dei propri collaboratori, richiesto ai manager nelle organizzazioni, sono una sfida non trascurabile. Questa richiede un modo di supportare le persone che le aiuti a confidare nelle proprie risorse ed allo stesso tempo a sviluppare la capacità di osservarsi, come degli spettatori, per aumentare le proprie capacità di auto-correggersi. Ciò significa limitare il più possibile (o eliminare) le note giudicanti del proprio linguaggio: un comportamento non è buono o cattivo, eccellente, pessimo, … ma semplicemente è, e in quanto tale produce un risultato.

Il manager diventa efficace, allora, quando si propone come modello da imitare ma è poi capace di mettersi a lato (che non significa lasciare le proprie persone da sole) lasciando che la persona sperimenti, si osservi e ancora sperimenti, aiutandola a deconcentrarsi dalla sua mente giudicante, focalizzandola invece su ciò che sta accadendo esattamente per come accade.

Ma queste nuove capacità del manager hanno un nome? Sotto quale competenza potremmo ricondurle? Credo che la prima e fondamentale sia il coaching, ovvero la capacità di aiutare la persona a divenire auto-consapevole e, di conseguenza, a prendersi la responsabilità del proprio percorso di crescita. Uno strumento che si compone di più domande e meno risposte, di più prospettive invece che di un’unica maniera di vedere una situazione, della capacità di visualizzare i risultati o lo stato che si desidera raggiungere e di attivarsi così per raggiungerlo. Uno strumento che permette, se ben praticato, che la magia del naturale processo di apprendimento si riveli in tutta la sua potenza. La risultante sarà un individuo più consapevole, autonomo, capace.

  • Consultant Newton Spa

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